Havlayan Köpek...

Yaşadığım ilginç satış öykülerinden bir tanesini sizinle paylaşmak istiyorum;

   Eski yöneticilerimden biriyle firma ziyaretlerinde bulunmak için sahadaydım. Birlikte arabanın içinde  seyrederken yöneticimin telefonu çaldı. Arayan ekip arkadaşlarımızdan biriydi. O kadar sinirli ve yüksek sesle konuşuyordu ki telefondaki konuşmalarını yan koltukta oturmama rağmen rahatlıkla duyabiliyordum. Telefondaki arkadaşım da az önce bir firmayı ziyaret ettiğini bu ziyareti sırasında firma yetkilisiyle olan görüşmenin detaylarını anlatıyordu.

Firma yetkilisi; görüşmeler sırasında çalıştığımız şirketin üst yönetimini tanıdığını belirtmiş ve normalde olmayan bir uygulamanın kendisi için uygulanmasını istemişti. Bunun üzerine ekip arkadaşımız prosedürlerin dışında  bir işlem yapamayacağını belirtmiş ve firma yetkilisinin bu talebini karşılamamıştı. Fakat yine de herhangi bir şikayet olması ihtimaline karşı da yöneticimizi durumdan haberdar etmek istemişti. O nedenle hareretle  vakit kaybetmeden telefona sarılmıştı anlaşılan...

Arkadaşımın konuşmaları bitince değerli yöneticim; olması gerekeni yaptığını söyleyip rahatlatlamaya çalışıyordu onu...Telefonu kapatırken de :”sakın merak etme, zaten havlayan köpek ısırmaz.” demişti hiç unutmam...

Telefon görüşmesinden bir kaç saat geçmemişti ki yöneticimin yöneticisi bu kez telefondaydı ve yöneticime “az önce konuştuğunuz firmanın taleplerini  karşılayın vakit kaybetmeden”demişti.

Büyük bir soğukkanlılık ve biraz da şaşkınlıkla durumu kavramaya çalışan yöneticim hemen ekip arkadaşımı arayıp unutamayacağım bir cümle ile konuşmaya başladı: “Havlayan köpek bu kez ısırdı. Eee herseyin bir ilki vardır, üzülme...” işte benim koptuğum andır bu...uzun bir süre güldüğümü hatırlarım, o günü andıkça da keyifle gülmeye devam ederim hala...

Havlayan köpek ısırmıştı hakikatten; bu nedenle istisnaların kaideyi bozmadığı bir dünyada çalıştığımızı aklımızdan çıkarmadan, havlayan köpeklerin de ısırabileceğini lütfen unutmayalım...

                                                                                                                                           Cihan ARSLAN

Değişen Ortamlara Uyum Sağlamak

Günümüz iş dünyasında artık çokça sözü edilen bir kuraldır:"Değişen ortamlara uyum sağlamak." yada başka bir ifade ile değişen ortam yönetimi... Satış hayatında da bu kuralın öneminin giderek arttığını söyleyebilirim. İşimizi kolaylaştırmak için çalıştığımız sistemler artık kısa aralıklarla değişiyor, içinde bulunduğumuz çalışma koşulları değişiyor, çevre değişiyor, lokasyon değişiyor, çalışma düzenlerimiz değişiyor, iş arkadaşlarımız, çalıştığımız ürünler hatta yöneticilerimiz değişiyor...bu süreçte değişmeyen tek şey değişimin kendisi...
       Değişen ortamlara uyum sağlamak; veya bu süreci yönetmek önce kendimizi bilmek ile başlıyor. Değişime ne kadar ayak uydurabileceğimizdir konu olan, yada buna ne kadar göze alabildiğime yeteneğimizdir...
       Değişikliklere önce tepki verir bedenimiz ve zihnimiz...Kendimizi mutsuz, biraz da belirsiz bir ruh halinde buluruz...Sonrası sürecin ilerlemesi ile de alakalı olmakla birlikte durum analizi ve gözlemle devam eder. Derin bir nefes alıp verdikten sonra durumu net olarak algıladığımızda ve kendimize geldiğimizde yol ikiye ayrılır. Bunlardan ilki bu değişimi kabullenmemektir. İsyan bayrağını çekmektir. Toplumumuzun büyük bir kısmı bu seçeneği hayatında uygulamayı tercih eder. İkinci yol ise, değişimi kabullenmektir ve bu değişikliğe karşı daha iyi nasıl yapabilirim veya davranabilirim sorusunu sormak, buna cevap aramaktır. Nirvanaya giden yolda bu ikinci yoldur. Kendimizi tanıdığımızın, yeteneklerimizi bildiğimizin, sınırsızlığımızı veya sınırlarımızı bildiğimizin en iyi göstergesi bu seçeneğe göre hareket etmemizdir aslında. Dolayısıyla şirketlerin; öncelikle satış ekipleri dahil tüm departmanlarından beklediği şirket stratejilerine uygun olarak değişen şart ve koşullara ayak uydurulmasıdır. Bu sürecin tüm departmanlarca yönetilebilmesidir.
       Ekibinizde ve çevrenizde değişen ortamı yönetme becerisini gösteren kişilerin diğer kişilere oranla daha mutlu, istekli, enerji dolu ve başarılı olduğunu görebilirsiniz.
       Satış ekiplerinin de değişen ortamı yönetme becerisine sahip kişilerin tercih edilmesi; ilk işe alım sürecinde çalışmaya aday kişilerin bu yeteneklerini ortaya koyacak bir kurguda veya yapıda insan kaynakları sürecini oluşturulması, doğru kişilerle sağlam bir zeminde satış organizasyonun kurulmasına katkı sağlayacaktır. Çünkü doğru satış ekibi, doğru satış ziyaretini, doğru satış tekliflerini ve beraberinde doğru ve başarılı satışı getirecektir.

                                                                                                               Cihan ARSLAN

Diyalog Üzerine...

Diyalog, etimolojik kökeni Yunanca olan bir kelimedir.“Diálogos; söyleşme, karşılık konuşma anlamındadır. Diá+; içine işleme, +log ise;söz  konuşma’dır.  Türk Dil Kurumu’na göre ise: “karşılıklı konuşma” dır. Çoğu zaman,“anlaşma, uyum sağlama ve bu yolda çalışma” şeklinde de tanımlanıyor. Peki sadece bu kadar mı?

Aslında hayatta ne sıkıntı çekiyorsak hepsi diyalog eksikliğinden değil midir? Özel hayatta birbirini çok iyi tanımasına rağmen diyalog kuramayanların da,  aynı apartmanda yıllarca oturduğu halde iki komşunun birbiriyle hiç konuşmaması da,  şirketlerin departmanları arasındaki anlaşmazlıklarında da asıl sorunu; diyalog eksikliğidir, diyaloğun hiç kurulmamasıdır. Hatta futbol takımlarımızın oynadığı sözde futbolun, uluslararası platformda ortaya çıkan ülke anlaşmazlıklarının da, ebeveynler ve çocuklar arasındaki sıkıntının, yönetici ve eleman arasında yaşanan kavgaların kaynağı da aynı şekilde diyaloğun olmamasıdır veya eksikliğidir.

O zaman diyalog bazılarının zihninde hayal bile kuramayacağı kadar önemli bir yere sahiptir insanoğlu için...

Kelimenin Yunanca kökü aslında herşeyi anlatmaktadır; içine işlenen söz...

Birbirimizi ne kadar anladığımızdır, içimize sinen sözlerin karşılıklı olarak söylebilmemizdir. Samimi olmaktır, içten olmaktır aslında diyaloğun şifresi... Günlük hayatın ve tecrübelerin bize kazandırdığı maskelerden arınmış olarak karşılıklı konuşabilmektir, bir yolda anlaşabilmektir, aynı yolda çalışabilmektir. Birbirimizi herşeyimizle kabul etmemiz değil midir işin özü? Birbirimizden farklı mıyız? Yoksa aynı varlıktan yaratılmış aynı varlıklar mıyız? Bunu kabul etmeye ne kadar hazırız? Özünde kendimizi tanımamız gelmektedir.  Kişiler özlerini ne kadar tanıyorsa, potansiyellerini biliyorsa o kadar saygı duyar kişiler birbirlerine...

Dialog eksik olmadığında yada doğru diyalog gerçekleştiğinde neler olabileceğine belki de en iyi örnek hiç şüphesiz Barcelona Futbol Takımı’dır. Alt yapıdan yetişen dokuz futbolcusuyla şiir gibi bir futbol oyunu sergilemektedirler. "Onların oynadığına futbol deniliyorsa diğerlerinin oynadığı ne?" sorusunu soran seyircilerin sayısı o kadar çok ki...

Diyaloğun; Barcelona gibi bir futbol takımına etkisi nasıl oluyor? Barcelona alt yapı futbol okulu “Le Masia” sayesindedir. Le Masia; 1979 yılından bu yana Barcelona'nın dünyanın dört bir yanından bulduğu yetenekli gençlerin yetiştirildiği, yatılı okul işlevi görüyor. Nou Camp stadının hemen yanında olan ve yıllık 1 milyon euroluk bütçesi bulunan La Masia'da mevcut durumda 11-18 yaşları arasında 60 yatılı (48 futbolcu, 12 basketbolcu) ailesiyle kalıp gün boyunca zamanını burada geçiren çocuk bulunuyor.

Barcelonalı Lionel Messi'nin de yetiştiği okul olan La Masia'nın genel direktörü Carles Folguera, ''Bizim için futbolcunun topluma vereceği değerler, yetenekten daha önemli...Her ne kadar yetenekli olursa olsun saygı ve uyum göstermeyen, birlikte yaşamayı bilmeyen çocuğun burada olmasına bir anlam yok...Ancak biz kimseyi başka bir insan yapmaya çalışmıyoruz. Çocuklar nereden gelirse gelsin asla kendi köklerini unutmamalı. 60 kardeş, 10 ay boyunca burada birlikte yaşamayı öğreniyor'' diye konuşuyor...

Tam 10 ay hiç ayrılmadan birlikteler, sabah kalktıklarında, akşam yatarken, yemek yerken hep birlikteler, okula aynı saatte gidip aynı saatte dönüyorlar, derslerini aynı saatte çalışıp, idmanlarını aynı zamanda yapıyorlar. Nerden geldiklerini unutmadan birbirlerine saygı gösteriyorlar, oynadıkları oyun için değil, değer yaratmak için eğitiliyorlar...Önce yeteneklerini anlayıp sonra birbirlerini anlamaya çalışıyorlar. Uzun süre  birlikte yaşadılar, şimdi ise aynı takımda top oynuyorlar, teknik direktörleri, kondisyonerleri, sağlık görevlileri hep aynı kültürle aynı okuldan geliyor...Diyalog bu kişilerde çok küçük yaşta başlıyor ve sürekli devam ediyor...Maçlarda işte bu diyaloğun avantajını kullanıyorlar. Aslında hayatlarının her anında, maç çıkışlarında sürekli birbirleriyle diyalog halindeler. Kendilerini biliyorlar, nerden geldiklerini unutmuyorlar, karşısındakini tanıyorlar, uyumla hangi yolda ne için çalıştıklarını biliyorlar, ve sürekli olarak kendilerini geliştiriyorlar...

Folguera ne demişti; “Her ne kadar yetenekli olursa olsun saygı ve uyum göstermeyen” diyaloğun kelime anlamı neydi: uyum sağlama, anlaşma, aynı yolda çalışma...

Durumu özetliyor sanırım...

İşte diyalog budur!

365 Gün Geri Bildirim Hem De İki Yönlü...

Başlığa baktığınızda önce traş bıçağından bahsedildiğini düşünebilirsiniz. Ancak bugün aktaracağımız konu tamamen performans dialogları ile ilgilidir. İş dünyasının son dönemde sıkça uyguladığı performans dialogları hepimiz için çok önemlidir. Çünkü kariyerimizin yükselen bir basamak mı, yoksa dipsiz bir kuyu mu olacağı net olarak ortaya çıkar bu süreçte. Zaman zaman bu sürecin çok adil olduğunu düşünsek de; zaman zaman belli kalıplara yenildiğimizi düşür dururuz. Yıllık performansımızdan şüphe duyarsak korku dolu anlar şeklinde kapının açılmasını bekleriz. İyi bir yılı geride bıraktıysak eğer o zaman da kariyerimizde Everest'i isteriz...
     Yaşanan süreç ne olursa olsun bu işin korkulan bir ortamdan arındırılması mutlaktır. Yıl boyunca 365 gün yani her allahın günü yöneticinizden geri bildirim aldıysanız, odada konuşulacaklardan önceden haberdar olursunuz. Böylece sisli ve belirsiz bir yolda yürümez üstelik korkmamış olursunuz. Ancak yılın genelinde hiç geri bildirim almamışsak o zaman da korkmamız son derece doğaldır.
     Geri bildirimin iki yönlü olmasından bahsettiğimiz konu ise, yöneticinin size geri bildirim vermesi kadar  sizin de yöneticinize geri bildirimde bulunmanızdır. Bu çok önemli bir dialog aşamasıdır. Türk örf ve adetlerinde pek alışılagelmiş bir davranış değildir bu durum. Sonuçta yöneticinize:" bak bu konuda yanlış yaptığınızı düşündüğünüz bir nokta var mı? "veya "olay şu şekilde olsaydı daha iyi olmaz mıydı?" diyeceksiniz. Nasıl zor bir durum değil mi? Ama mutlaka demelisiniz, hatta yöneticiniz buna fırsat vermelidir. Neden? Çünkü onun da gelişime ihtiyacı olduğu noktaları veya davranış şekilleri vardır. Kimin gelişime ihtiyacı yok ki?       
     Performans dialog sürecinin çift taraflı geri bildirim neticesinde bir "gelişim süreci" olduğunu kabul edersek, hem yönetici hem de personel için en doğru tanımlamayı da yapmış oluruz.

                                                                               Cihan ARSLAN

Sabun Kokulu Kadın...

Kişilerin unutamayacakları kokular vardır ya, sabun kokusu da işte benim için öyledir.

Anneannemin sabun kokusuydu tanıdığım bildiğim...Beyaz klasik sabun...Anneannem hep öyle kokardı...Sabun gibi bembeyaz bir tende bu kokuydu anneannemi anneanne yapan değer...Temiz, saflık, arınmışlık, hoşluk duygusu uyandırırdı hep bana...Yanında olmaktan keyif alırdım bu kokunun...Huzur dolu, dingin olurdum...

Sabun kokulu kadınımı kaybettim...Canım anneannem artık yok...Alışmak da kolay olmuyor...Bazen annemin aksanında canlandırıyorum onu hiç gitmemiş gibi uzaklara...Kızımla oynamak için çırpınışları gözümün önünden gitmiyor, bazen kafamı okşayışı, sırtımı sıvazlayışı geliyor aklıma, eve geleceğimi bildiği geceler çocuksu heyecanını ise unutamıyorum...Değneğini eline almak istemeyişini garipserdim, onunla fotoğraf bile çektirmezdi, şimdi şimdi anlıyorum. Çocuklarının ve torunlarının karşısına güçsüz çıkmak istemezdi ki sabun kokulu kadınım, akıllarda ve fotoğraflarda da güçlü görünmek istermiş meğer....

Telefonu kapatırken her zaman: "iyi iyi olun" derdi. Ne kadar çok şey demek istediğini yeni yeni anlıyorum, anladıkça hatıralar canlanırken aklımda, kocaman bir şey takılıyor boğazıma düğümleniyor...İşte o zaman zorlanıyorum nefes almakta bile...

Hiç aklıma gelmemişti onsuz geçecek zaman dostlar, hayatı planlamamıştım ki böyle!

Sabun kokulu kadınımı özledim...

Konuşurken gözlerimin içine bakarken meğer ne çok şey söylermiş...

Dedim ya; düğüm düğüm oluyor boğazım...

Ramazanı yaşıyoruz ilk kez sabun kokusu olmadan, senin elini öpmeden geçecek bayramı hiç düşünmemiştim...

Sabun kokusunu seninle birlikte sonsuzluğa uğurladım anacığım...

Seni; minnetle, rahmetle ve sevgiyle anıyorum.

Seni sonsuza kadar unutmayacağımı bilmeni istiyorum.

Cihan ARSLAN

Kayıt altına al!

     Tarihteki bir çok olayı değerlendirirken günümüz koşullarına göre değil, olayın cereyan etttiği dönemdeki koşullarına göre değerlendiririz. Çünkü olaylar yaşanan günün veya anın koşulları altında kayıt altına alınmıştır. Tarafsız bakış açısının temeli de bu noktadır hiç şüphesiz.
     O nedenle; performans dialoglarında da adil bir değerlendirme yapmak için, personelin sizde yarattıklarının (olay veya davranışları) o an itibariyle kayıt altına alınması gerekmektedir. Böylece; yıl boyunca personeli değerlendirebileceğimiz verileri elde etmiş oluruz. Bu verileri ve notları performans dialogu sürecinde personelinizle paylaştığınızda personelinizin o günü yaşamasını sağlamış olursunuz. Örnek sorulardan birkaç tanesi de şu olabilir; " O günü hatırlıyor musun? Detayını bir kez de senden dinlemek isterim? Peki o gün yaşanılanlardan sonra ne oldu? Ne hissettin? Şimdi olsa neyi farklı yapardın? Ona; o günü tekrar yaşadığında bu an itibariyle ne hissettiğini örneklerdeki gibi sorduğunuzda, size çok önemli bilgileri verecektir. Hatta kendi hatasını kendisinin bulmasına izin vermiş olacak, kendi kendine gelişim alanlarını bulmasına yardımcı olacaksınız. Böylece yönetici olarak siz de, ekibiniz altındaki personel de içinin rahat olduğu bir performans dialog süreci yaşayacaktır.
    Anlatılanlardan anlayacağınız üzere; bir performans dialog sürecinin verimli geçebilmesi değerli yöneticilerimize bağlıdır. Çünkü süreci yönlendiren biz yöneticileriz. Bu süreçte yıl boyunca kayıt altına alınan tüm detaylar konuşulmuş olacaktır. Bir yönetici olarak personellerinize 365 gün sürekli geri bildirim sağladığınızı düşünürsek (ki 365 gün sürekli geri bildirimin ne kadar önemli olduğu konusunda daha önceki yazımda değinmiştim.) o zaman bu kayıtlarda yönetici olarak personelinize olayın yaşandığı gün nasıl bir geri bildirimde bulunduğunuz da notlarınızda karşınıza çıkacaktır. Böylece geçen sürede personelinizin geri bildirim sonrası gelişim sürecini de gözlemlemiş olacaksınız.

Fazla Söze Gerek Yok: Dunning Kruger Sendromu Herşeyi Açıklıyor...

Çok sevdiğim bir arkadaşımın maille paylaştığı çarpıcı bu yazıyı sizinle buluşturmak istedim;

Televizyon izlerken birilerine bakıp da "Ya bu adam bu sığlıkla nasıl buralara kadar gelebilmiş" diye düşündüğünüz oldu mu hiç?

Ya da işyerinizde sizinle aynı ya da daha üst aşamada bir görevde olan bazıları, sizde büyük bir şaşkınlık uyandırdı mı?; onlara bakıp "Bu cahillik, kendini bilmezlik nasıl fark edilmez?" diye iç geçirdiniz mi?

Justin Kruger ve David Dunning adlı iki ABD'li bu hissi çok yaşamış olacak ki, iki psikiyatri uzmanı, 10 yıl kadar önce bir teori ortaya attı: "Cehalet, gerçek bilginin aksine, bireyin kendine olan güvenini artırır." Ve bunun üzerine bir araştırma başlatıldı.

Fizyolojik ve zihinsel alanda yapılan çeşitli uygulamaların sonucunda şu bulgulara ulaşıldı:

• Niteliksiz insanlar ne ölçüde niteliksiz olduklarını fark edemezler.

 • Niteliksiz insanlar, niteliklerini abartma eğilimindedir.

• Niteliksiz insanlar, gerçekten nitelikli insanların niteliklerini görüp anlamaktan da acizdirler.

• Eğer nitelikleri, belli bir eğitimle artırılırsa, aynı niteliksiz insanlar, niteliksizliklerinin farkına varmaya başlarlar. Bitmedi...

Cornell Üniversitesi'ndeki öğrenciler arasında bir test yapıldı ve klasik "Nasıl geçti?" sorusuna öğrencilerden yanıtlar istendi...

Soruların yüzde 10'una bile yanıt veremeyenlerin “kendilerine güvenleri” müthişti. Onların "testin yüzde 60'ına doğru yanıt verdiklerini" düşündükleri; hatta "iyi günlerinde olmaları halinde yüzde 70 başarıya bile ulaşabileceklerine inandıkları" ortaya çıktı.

Soruların yüzde 90'ından fazlasını doğru yanıtlayan-lar ise “en alçakgönüllü” deneklerdi; soruların yüzde 70' ine doğru yanıt verdiklerini düşünüyorlardı.

Tüm bu sonuçlar bir araya getirildi ve Dunning-Kruger Sendromu'nun metni yazıldı:

 “İşinde çok iyi olduğuna” yürekten inanan ‘yetersiz’ kişi, kendini ve yaptıklarını övmekten, her işte öne çıkmaktan ve aslında yapamayacağı işlere talip olmaktan hiçbir rahatsızlık duymaz! Aksine her şeyin hakkı olduğunu düşünür!

Ancak bu ‘cahillik ve haddini bilmeme’ karışımı mesleki açıdan müthiş bir itici güç oluşturur.

 ‘Eksiler’ kariyer açısından ‘artıya’ dönüşür.

 Sonuçta, ‘kifayetsiz muhterisler’ her zaman ve her yerde daha hızlı yükselirler…

Bu arada, gerçekten bilgili ve yetenekli insanlar çalışma hayatında ‘fazla alçakgönüllü' davranarak öne çıkmaz, yüksek görevlere kendiliklerinden talip olmaz, kıymetlerinin bilinmesini beklerler...

Tabii beklerken kırılır, kendilerini daha da geriye çekerler... Muhtemelen üstleri tarafından da ‘ihtiras eksikliği’ ile suçlanırlar..."

N'olur fazla mütevazi olmayın!...

"Siz de çevrenize şöyle bir bakın" diyeceğim ama eminim bu satırları okurken bile aklınızdan bir dolu yüz, bir dolu isim geçti...

 Bence Dunning ile Kruger'in, bu çalışmalarıyla 2000'de, Nobel yerine Harvard Üniversitesi'nin Ig Nobel'ini alma nedeni "cahil olmamalarıydı".

Gönlümün nobelini bu ikiliye vererek yazımı Bertrand Russel'in bir sözüyle bitiriyorum:

“Dünyanın sorunu, akıllılar hep kuşku içindeyken aptalların küstahça kendilerinden emin olmalarıdır.

Her şeye Rağmenci Olmak veya Olmamak...

İste bütün mesele bu inanın...Çok sevdiğim bir yöneticim paylaşmıştı zamanında benimle; “satışta başarılı olmak için her şeye rağmenci olmak gerek Cihan'cım” diye, Hakikatten de öyle; her şeye rağmenciler ile olmayanların cephe savaşlarıdır aslında satış arenası.

 Her şeye rağmenciler;

1)- Hedeflerini çalıştıkları şirketlerden almazlar, hedeflerini kendileri belirlerler, kazanç sistemlerine göre en yüksek primi almak isterler,

2)- Net maaştan nefret ederler,

      Prim ana gelir unsurudur.

      Net maaş onlar için bonustur.

3)- Yaşanan zorlukların kalıcı değil,

      geçici olduklarına inanırlar,

4)- Hayatta herşeyin mümkün olacağına

      inanırlar,

5)- Kriz anlarının fırsat zamanları

     olduğunun farkındadırlar,

6)- Hayata ve olaylara olumlu yaklaşırlar,

7)- Amaçları üzüm yemektir, bağcıyı dövmek değil,

8)- Detaylara hakimdirler ancak detaylarla boğulmazlar,

9)- Sonuç odaklıdırlar, haticeden daha çok netice ile ilgilenirler,

10)- Kampanyalardan, yarışlardan ek gelir elde etmeye bayılırlar,

11)- Koyun psikolojisiyle hareket etmezler çünkü onlar yıldız veya yıldız adaylarıdır,

....

Ya diğerleri;

1)- Hep hedefi yakalamak için uğraşır dururlar, hedefler onlar için ulaşılmazdır. Şirketlerin prim sistemlerini vermemek üzerine kurdukları bir senaryoya çok inanırlar, çünkü işlerine öyle gelir,

2)- Net maaştan başka gördükleri prim veya ek gelir kazançları yoktur,

3)- Yaşanan zorlukların kalıcı olduklarına inandıkları için kısa sürede çok iş değiştirirler,

4)- Hayata bakış açıları ve vizyonları sınırlıdır. Kişi ve olaylara çok takılırlar, dedikodu kazanını kaynatan ağırlıklı olarak bu kesimdeki kişilerdir,

5)- Kriz anları, adı üstünde kriz anlarıdır, bu nedenle de bu anlarda genel olarak panik içindedirler,

6)- Hep olumsuzdurlar, her şeye hemde...

7)- Bağcılardan nefret eder gibi hareket ederler,

8)- Detaylara hakim olsalar bile sonuçlarına yansıtamazlar, detaylar onlar için; içinden çıkılmaz sorunlardır,

9)- Neticeye ulaşmaktaki sıkıntıları, haticeyle uğraşmalarına neden olur,

10)- Ne? Kampanya mı? O ne ki? Ek gelir mi? Hadi canım mümkün değil?

11)- “Ben bu şartlar altında çalışamam ki” sözü neyi anımsatıyor?

...

Yönetmekte olduğumuz ekiplerde bu iki tip satıcı ile de karşılaşıyoruz. Bu noktada dikkat etmemiz gereken konu; ekip içindeki her şeye rağmencilerin sayılarıdır. Bu tip satıcıların varlığı, diğerlerinden  fazla olması bireysel ve takım hedeflerinin gerçekleşmesi konusunda daha az sıkıntı yaşamamızı sağlayacaktır.

                                                                                                                            Cihan ARSLAN

Müşteri Odaklı Şirketlerin Eğitim Süreci...

Müşteri odaklı şirket ve şirket çalışanlarına yönelik eğitimlerin gerekliliği konusunu özellikle son dönemde hemen her platformda duyar hale geldik. Hatta bu eğitimlerin içeriği, uygulama şekilleri, yöntemleri, ölçümlenmeleri gerektiği konusu konuşuluyor sıkça. Bence bu noktada önemli olan; eğitim sürecinin tamamının değerlendirilip, etkin yönetilmesi ve ölçümlenmesidir.

Eğitim süreci; müşteri odakli bir şirkette eğitim alacak kadronun tüm departmanların müşteri memnuniyeti adına ihtiyaçlarının belirlenmesiyle başlayan, eğitim sonuçlarının istatiksel olarak ölçülmesine kadar uzanan uzun süreli bir süreci kapsamaktadır.

Dolayısıyla; sürecin, her kademesi detaylıca planlanmalı ve sonuçlarının iyi analiz edilmesi gerekmektedir. Şirketin kendi iç yapısı ne kadar müşteri odaklıysa, eğitim içeriği de bu odaktan şaşmamalıdır. Özetle; eğitim süreci mutlaka bir proje olarak algılanmalıdır. Şirketin eğitim departmanı, IK ‘sı veya eğitimi verecek eğitim-danışmanlık firması bu süreci bu algıyla yönetmeye çalışmalıdır.

Bu cümlelerimden sonra; aklınıza bu zamana kadar aldığınız kişisel gelişim, satıs, strateji eğitimleri gelmiş olabilir, kimilerinin unutulmaz bulurken kimi eğitimlerin içeriğini hatırlamazsınız bile...İşte bu noktada eğitimi veren şirketlerin eğitim içeriği ve kalitesi, diğerlerinden farklılaşması, çalışma yapılan şirketin ihtiyacının iyi belirlemesi, amacına hizmet edecek şekilde kurgulanması, çalışanlarını eğitmeye amaçlayan şirketlerin eğitime bakış açısı, eğitim sürecine tüm departmanlarını dahil etmesi yani kapıdaki güvenlik personelinden, şirketin CEO’ suna kadar olan bölümü eğitime konu etmesi, verilen eğitimin başarıya ulaşmasında ana etkenleri oluşturmaktadır.

Şirketler artık kurumsal yapılarını daha da güclendirmek istemektedirler. Bu nedenle; eğitim sürekli olmalıdır. Süreklilik adına şirketler, kendilerine özgü eğitimler talep etmektedirler. Zaman zaman farklı departmanları için, farklı içerikler ile aynı konuda eğitimlere ihtiyaç duydukları bile görülmektedir. Kuruma özel eğitim içeriklerinin oluşturulması da yine ilgili departman yöneticileri, şirketin eğitim departmanı ve eğitim şirketi yetkililerinin koordineli çalışması sonucunda planlanmalı ve şekillendirilmelidir.

Tüm eğitimlerde amaçlanan öğrenmenin sağlanabilmesidir. Yapılacak eğitim çalışmalarında uygulamalı, katılımlı, eğlenceli, interaktif uygulamaların tercih edilmesi, kişinin eğitimi özelleştirmesini sağlayarak öğrenmenin güçlü ve akılda kalmasını sağlayacaktır.

Bu amaçla uygulanabilecek eğitim çalışmaları;

• Takım çalışması etkinlikleri,
• Yaratıcı drama ve role play çalışmaları,
• Film gösterimi, örnek olay çalışmaları,
• Fikir birliği veya beyin fırtınası çalışmaları ve soru sorma sanatı kullanılabilir.
• Çalışma grupları, workshoplar,
• Gruba özel, kişiye özel çalışma ve sunum tekniği uygulaması...

Eğitime katılan şirket çalışanlarının iş sonuçları yakınen takip edilmelidir. Kişiye özel çıkarımlar sağlanmalı, gelişim alanları için katılımcıya geribildirimde bulunulmalıdır. Böylece genel eğitim kişiselleştirilmiş olacaktır. Dönemsel olarak eğitimin içeriği online testler ve sürekli tekrarlarla katılımcıların ölçümlenmeleri sağlanmalıdır. Eğitim öncesi ve eğitim sonrası gözlemle verilen eğitimin şirketin amaçlarına hizmet edip etmediği gözlenmelidir.

                                                                                                      Cihan Arslan

Saha Satış Organizasyonlarında Takım Lideri

Dünya’da ve Türkiye’de saha satış organizasyonları çoğunlukla; kalabalık satıcılardan ve bu satıcıların oluşturduğu ekiplerden, topluluklardan meydana gelmektedir. Bu kalabalık gruplara, bugün bilinen tüm sektörlerde rastlayabiliriz. Hemen hergün, ofisle başlayan mesai saatlerini yoğun olarak sahada tüketen satıcılar için en zor durum ise, efektif olarak yönetilememeleridir. Bir kişinin, en fazla 6 ile 8 kişiyi (sektörel olarak değişiklik göstermektedir.) yönetilebilme yeteneği nedeniyle kalabalık satış örgütlerini parçalara yani takımlara bölmeli ve bu takımları da takım liderleriyle taçlandırmalıyız. “Böl parçala yönet” felsefesi, saha satış organizasyonlarının genel yapısını anlatmaktadır.

         Sahada olduğum dönemlerden edindiğim tecrübeme dayanarak söylebilirim ki; saha organizasyonlarının başarılı ve istikrarlı bir şekilde yönetimi zordur. Çünkü bu süreci olumlu veya olumsuz etkileyen, kontrol edebildiğimiz ve edemediğimiz birçok değişken vardır. Kontrol edemediklerimizi bir kenara bırakırsak; kontrol edebildiğimiz saha satış organizasyonlarındaki en kritik pozisyondur “Takım Lideri” . Bu kavramın önemini vurgulamak için önce; takım ve lider kelimelerini irdelemek gerekmektedir. Takım; meslek, davranış, durum vb. yönlerden birbirine uyan kimselerin oluşturduğu topluluk (bknz.TDK). Başka bir deyişle takım; benzer özelliklere sahip kişilerin, aynı amaç için bir araya gelerek oluşturduğu gruplardır. Lider ise; önder, şef demektir(bknz TDK). Başka bir deyişle; takımın, ekibin yönetim olarak en üst seviyesidir. Yönetim konusunda gerektiğinde insiyatif alabilen kişilerdir. Özetle; takım lideri, hem kendini hem de ekibini, şirketinin kendisine koyduğu hedefe ulaştırma için ekibini peşinden sürükleyen kişidir.

        Takım lideri; saha satışında deneyimli, satışta kendini ispat etmiş, işini iyi yapan, başarıyı sürekli yaşayan, hedef- satış - gerçekleştirme üçlemesini sindirmiş, koçluk yapabilme yeteneğine sahip, adaleti eşit şekilde dağıtabilen, iş sonuçlarının raporlayabilen, raporlamalardan genel sonuç çıkarabilen, sonuçlara göre aksiyon alabilen, analitik olabilen, ekibin bireylerini en ince ayrıntısına kadar tanıyabilen, bu özellikleri nedeniyle bağlı bulunduğu satış kanalında da genel kabul görmüş yönetici adaylarından oluşmalıdır. Böylece ekip; bütün bu özelliklere sahip olan takım liderine tam olarak güvenir ve onun iş bitiriciğinden sürekli olarak faydalanmak ister.  Bu durum, satış kanalının iş sonuçlarına ve performansına olumlu olarak yansır.

         Takım liderleri bağlı bulundukları satış kanalının, bölgenin, ofisin satış performansını direk etkileyen kişiler olması nedeniyle sahada yaptıkları, genel davranış şekilleri ve ekibe olan katkıları, ekibin iş yapışı-sonuçları sürekli denetim altında tutulmalı, gözlemlenmelidir. Ekibinin evrensel satış kurallarına uyup uymadığı, şirket çıkarlarına ve stratejilerine uygun hareket edip etmediği mutlaka kontrol edilmelidir. Çin atasözü der ki: “Zincir, en zayıf halkası kadar güçlüdür.” O yüzden; takım ve takım liderlerinin olası eksiklerin giderilmesi için eğitimlerden veya ilgili departmanlardan, uzmanlardan da bu konuda mutlaka destek alınmalıdır.

         Genel olarak bir değerlendirme yapacak olursak; saha organizasyonunun sağlam bir omurgaya sahip olması istendiğinde bu işe ilk takım liderinden başlamak gerek.  Onlara, şirket vizyonu ve misyonu iyi açıklanmalıdır. Kariyer planlamasında öncelik takım liderlerine verilmelidir. Ayrı motivasyon araçları ve satış primleri uygulanarak diğer satıcılardan ayrı oldukları sürekli olarak hissettirilmelidir. Onlar için, ayrı satış toplantıları düzenlenmelidir. Yönetici adayları oldukları düşünüldüğünde, koçluk eğitimlerine düzenli olarak devam ettirilmeli ve bu eğitim değerlendirmeleri istikrarlı bir biçimde ölçümlenmelidir. Başarıyı; bireyselde yakalamış bu kişilerin, takım olarak da başarıyı yakalaması bu etkenlere bağlıdır. Bu gelişimi yakalamış takım liderleri ise; saha organizasyonlarında satış performansı konusunda da, gelecekteki yönetici adayları konusunda sorun yaşamazlar, yaşatmazlar. Çünkü; onlar ve onların yönetimindeki ekipler, nerede, ne zaman, nasıl, kimlere satış yapılacağını iyi bilirler...

        Sonuçta; satıcılardan oluşan kalabalıkların iyi ve sorunsuz şekilde efektif olarak yönetilmesi için anahtar yine elinizin altındaki satış ekibinizdedir. Takım liderlerine bu nedenle sahip çıkmak gerekir... Efektif olarak yönetilmesi gereken grupların şifresi “Takım Lideri” ndedir.

      

                                                                                                                                                                   Cihan ARSLAN

Hayat Bir Satıştır...

Hayatın her evresinde satış gerçekleşir. Kimi zaman annemize babamıza iyi bir evlat olmak için satış yaparız. Kimi zaman da sevgilimizi, eşimizi, nişanlımızı veya dostlarımızı mutlu etmek için, kendimizi daha iyi anlatmak için satışın konusu olup çıkarız. İş yerinde patronumuza veya iş arkadaşımıza; anlayabilmeleri için kendimizi sattığımız gibi bazen de sadece projemizi satmaya çalışırız. Siyasetçi politikalarını millete, köşe yazarları makalelerini okuyucularına, tv dizileri konu ve sanatçılarını izleyicilere, modacılar tasarımlarını takip edenlere, ses sanatçıları dinleyicilerine parçalarını satmaya çalışırlar. Dilenciler yoldan geçen arabalara kötü kaderlerini, çiçekçiler sevgililere aşkın tarifini satmaya çalışır.
Hayvanlar aleminde de satış vardır...Muhabbet kuşlarını izleyin veya kumruları, arıları, yunusları, penguenleri izleyin, kutup ayılarına bakın...Kısaca hercanlı kendini kabul ettirmek, kendine değer yaratmak, bazen de hayatta kalmak için SATIŞ yapar. Hayatın her anında; bu nedenle hep SATIŞ vardır ve bu hayat döngüsü içinde de olmaya devam edecektir...

                                                                                                            Cihan ARSLAN